در سال ۲۰۱۱ شرکت بهداشت و زیبایی پارامونت پس از سه سال توسعه پیاپی، آماده ارائه محصولی جدید به نام «کلین‌ادج» می‌شد: تیغی با قابلیت ارتعاش و مجهز به تکنولوژی پیشرفته روز. طراحی جدید و نوآورانه این تیغ با تحریک فولیکول‌های مو، به بلندکردن آن‌ها از روی پوست کمک می‌کرد و به این ترتیب با فراهم‌کردن امکان اصلاح دقیق‌تر، عملکردی عالی از خود نشان می‌داد. پارامونت تصمیم گرفت کلین ادج را به بازار مردانه معرفی کند، بازاری که محصولات آن‌ها تا کنون نیز در آن حضور پررنگی داشت.
جکسون رندال، مدیر محصول کلین‌ادج، سخت در تلاش بود تا قبل از عرضه گسترده محصول به بازار، بهترین روش برای موقعیت‌یابی بهینه آن را پیدا کند. یکی از استراتژی‌های پیشروی شرکت این بود که تیغ را به عنوان محصولی «نیچ» یا خاص عرضه کنند و بازار گران‌قیمت آرایشگران سخت‌گیری را هدف قرار دهند که به دنبال بهترین محصولات مراقبت از پوست بودند. استراتژی دیگر این بود که کلین‌ادج را در بازار اصلی و شدیداً رقابتی تیغ‌ها عرضه کنند، با این امید که محصول بتواند به عنوان موثرترین تیغ موجود، جایگاهی اختصاصی برای خود پیدا کند.
استراتژی دوم راندال برای ورود به بازار اصلی اما با مقاومت داخلی از سمت مدیر محصول شرکت پارامونت روبهرو بود؛ چراکه جاذبه محصول جدید می‌توانست به سادگی فروش تیغ‌های قدیمی‌تر را تحت‌تاثیر خود قرار دهد. بنابراین راندال برای پیش‌بردن این استراتژی باید احتمال وقوع همنوع‌خواری را به دقت مطالعه می‌کرد. در اینجا نه‌تنها سرنوشت کلین‌ادج، که تاثیر آن بر کلیت شرکت مطرح بود و او باید استراتژی بهینه موقعیت‌یابی این محصول را با تکیه بر تحلیل معماری گروه محصول خود و داده‌های تحقیقات بازار موجود تنظیم می‌کرد و مدیران بخش‌های مختلف را نیز با خود همراه می‌ساخت.
آیا شما نیز تاکنون با چنین مسئله‌ای روبهرو بوده‌اید؟ بر اساس تجربیاتتان، چه پیشنهاداتی را برای حل این مسئله به راندال توصیه می‌کنید؟
منتظر نظرات و پیشنهادات ارزشمند شما هستیم.
